purper
29
jaargang 5 2014
05
MEER DAN
EEN COLLEGA
EEN COLLEGA
Een gesprek met Edo de Vries, directeur regio Veluwe Vallei, aan de hand van van te voren vastgestelde thema’s.
Door Hanneke Sizoo
Mijn grote passie? Mijn kinderen en klussen. Ik woon met mijn vrouw Maartje en onze vier kinderen op een boerderij in Sambeek, bij Boxmeer. We hebben destijds een huis gezocht bij onze paarden, daar kwam het eigenlijk wel op neer. Maartje is besmet met liefde voor IJslandse paarden; op dit moment hebben we er drie, naast twee shetlanders. Buiten het feit dat IJslanders er prachtig uitzien, is het bijzonder dat ze vijf ‘gangen’ hebben en geen drie, zoals de meeste paarden: stap, draf, galop, tölt (een soort snelwandelen, waardoor ze meer grip hebben op het ijs) en telgang, een variatie op de draf.
Thuis heb ik net de schuur verbouwd. In principe kan ik alles zelf, maar tegenwoordig laat ik ook wel eens iets door anderen doen. Het wonen op het platteland vinden we heerlijk, hoewel ik de stad weleens mis. Bijvoorbeeld als het gaat om vegetarische producten. Dan is de keuze wel beperkt.
Thuis heb ik net de schuur verbouwd. In principe kan ik alles zelf, maar tegenwoordig laat ik ook wel eens iets door anderen doen. Het wonen op het platteland vinden we heerlijk, hoewel ik de stad weleens mis. Bijvoorbeeld als het gaat om vegetarische producten. Dan is de keuze wel beperkt.
Het examen
Ik groeide op in Barendrecht, deed het VWO in Ridderkerk en koos vervolgens voor de studie Geneeskunde aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam. Al snel bleek dat dat het niet was. Maar mijn propedeuse vond ik belangrijk. Terwijl ik wist: dit wordt het niet, heb ik het toch afgemaakt. Ik deed er zelfs een hertentamen voor. Mijn drive om door te gaan en niet op te geven is groot. Hierna stapte ik over naar Bedrijfskunde en studeerde af op non-profitorganisaties.
Wolfheze
Op mijn vijfentwintigste, nu twintig jaar geleden, kwam ik in dienst bij APZ Wolfheze, waar ik achtereenvolgens een aantal bedrijfseconomische functies vervulde en later hoofd Automatisering en diensthoofd Facilitair Bedrijf werd. Tot ik negen jaar geleden als directeur bedrijfsvoering werd aangesteld bij De Gelderse Roos Veluwe Vallei. Dat was toen nog een duale functie, sinds vijf jaar doe ik het alleen. Door deze constructie was het voor mij een geleidelijke leerschool.
Dit is de leukste baan tot nu toe. Want dit is waar je het allemaal voor doet: de zorg. Op bedrijfseconomisch gebied was en is de non-profitsector altijd het lelijke eendje, maar een profitorganisatie is misschien wel makkelijker te leiden dan een non-profitbedrijf: gezonde bedrijfsvoering in combinatie met een maatschappelijk belang.
Ik groeide op in Barendrecht, deed het VWO in Ridderkerk en koos vervolgens voor de studie Geneeskunde aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam. Al snel bleek dat dat het niet was. Maar mijn propedeuse vond ik belangrijk. Terwijl ik wist: dit wordt het niet, heb ik het toch afgemaakt. Ik deed er zelfs een hertentamen voor. Mijn drive om door te gaan en niet op te geven is groot. Hierna stapte ik over naar Bedrijfskunde en studeerde af op non-profitorganisaties.
Wolfheze
Op mijn vijfentwintigste, nu twintig jaar geleden, kwam ik in dienst bij APZ Wolfheze, waar ik achtereenvolgens een aantal bedrijfseconomische functies vervulde en later hoofd Automatisering en diensthoofd Facilitair Bedrijf werd. Tot ik negen jaar geleden als directeur bedrijfsvoering werd aangesteld bij De Gelderse Roos Veluwe Vallei. Dat was toen nog een duale functie, sinds vijf jaar doe ik het alleen. Door deze constructie was het voor mij een geleidelijke leerschool.
Dit is de leukste baan tot nu toe. Want dit is waar je het allemaal voor doet: de zorg. Op bedrijfseconomisch gebied was en is de non-profitsector altijd het lelijke eendje, maar een profitorganisatie is misschien wel makkelijker te leiden dan een non-profitbedrijf: gezonde bedrijfsvoering in combinatie met een maatschappelijk belang.
‘Mijn idee is dat we vooral separeren als we het niet meer weten.’
From good to great
In het begin van mijn carrière hopte ik van het ene naar het andere probleem. De verschillende fusies speelde daarin natuurlijk een leidende rol. Nu zit ik langer op één plek en heb ik mijzelf een doel gesteld: ‘from good to great’. Ik wil dat familie standaard een rol speelt in de behandeling van onze cliënten, betrokken en meer dan goed geïnformeerd is. Wij zijn passanten, familie blijft. Laten we dat niet vergeten. Verder wil ik dat cliënten ons een acht geven voor bejegening en dat we in 2017 niet meer separeren. Mijn idee is dat we vooral separeren als we het niet meer weten. Dat is echt een zwaktebod. En onze organisatie, die moet eenvoudiger. Minder beschreven details, meer ruimte om te handelen. Mensen gaan zich te veel gedragen naar procedures en werkinstructies, terwijl ik het zo belangrijk vind dat iedereen zelf na blijft denken.
Het boek
‘Begin met het waarom’ van Simon Sinek. Veel organisaties weten wel wàt ze doen, maar niet waarom. Dat moet je echt weten, want dat geeft de ‘drive’ aan je organisatie. Het waarom is meer dan je visie verwoorden. Kijk naar Apple. Zij wilden met iTunes de muziekindustrie veranderen. Toen Steve Jobs wegging bij Apple, ging het waarom ook weg. Dat voelde Apple in zijn omzet.
Een ander goed boek is ‘Verdraaide organisaties’, van Wouter Hart & Marius Buiting. Ook dat boek maakt duidelijk dat het niet zozeer om het doel gaat als wel om de bedoeling. Met een doel loop je het risico te veel gericht te zijn op één punt en niet meer na te denken, de bedoeling geeft richting maar ook ruimte. Dat proberen we terug te laten komen in onze HPO–doelstellingen.
De reis
Met Maartje reisde ik naar Rusland, in de tijd van het IJzeren Gordijn. We deden vrijwilligerswerk in een manege, een soort internationaal werkkamp. Ik heb me in die tijd erg verbaasd over het gebrek aan de waarom-vraag. Soms was de bank ineens dicht of was er plotseling geen water meer. Niemand vroeg zich af wat de reden was en liet het gelaten over zich heen komen. Wij hebben de luxe overal kritisch over te kunnen zijn. Dat is een louterend besef.
De teleurstelling
Ik ben ooit in een conflict beland met een medewerker, waardoor we vijf keer voor de rechter stonden. Ik ben erg teleurgesteld over het feit dat ik het niet anders heb kunnen oplossen. Het conflict ging over status, over gezien worden. De medewerker eiste een vergoeding die ik niet terecht vond. Geld meegeven is gemakkelijk, ik vind dat dat niet hoort. Ik ben dan streng en houd vast aan mijn principes. Ja, dan ben ik geen makkelijke, dat klopt.
In het begin van mijn carrière hopte ik van het ene naar het andere probleem. De verschillende fusies speelde daarin natuurlijk een leidende rol. Nu zit ik langer op één plek en heb ik mijzelf een doel gesteld: ‘from good to great’. Ik wil dat familie standaard een rol speelt in de behandeling van onze cliënten, betrokken en meer dan goed geïnformeerd is. Wij zijn passanten, familie blijft. Laten we dat niet vergeten. Verder wil ik dat cliënten ons een acht geven voor bejegening en dat we in 2017 niet meer separeren. Mijn idee is dat we vooral separeren als we het niet meer weten. Dat is echt een zwaktebod. En onze organisatie, die moet eenvoudiger. Minder beschreven details, meer ruimte om te handelen. Mensen gaan zich te veel gedragen naar procedures en werkinstructies, terwijl ik het zo belangrijk vind dat iedereen zelf na blijft denken.
Het boek
‘Begin met het waarom’ van Simon Sinek. Veel organisaties weten wel wàt ze doen, maar niet waarom. Dat moet je echt weten, want dat geeft de ‘drive’ aan je organisatie. Het waarom is meer dan je visie verwoorden. Kijk naar Apple. Zij wilden met iTunes de muziekindustrie veranderen. Toen Steve Jobs wegging bij Apple, ging het waarom ook weg. Dat voelde Apple in zijn omzet.
Een ander goed boek is ‘Verdraaide organisaties’, van Wouter Hart & Marius Buiting. Ook dat boek maakt duidelijk dat het niet zozeer om het doel gaat als wel om de bedoeling. Met een doel loop je het risico te veel gericht te zijn op één punt en niet meer na te denken, de bedoeling geeft richting maar ook ruimte. Dat proberen we terug te laten komen in onze HPO–doelstellingen.
De reis
Met Maartje reisde ik naar Rusland, in de tijd van het IJzeren Gordijn. We deden vrijwilligerswerk in een manege, een soort internationaal werkkamp. Ik heb me in die tijd erg verbaasd over het gebrek aan de waarom-vraag. Soms was de bank ineens dicht of was er plotseling geen water meer. Niemand vroeg zich af wat de reden was en liet het gelaten over zich heen komen. Wij hebben de luxe overal kritisch over te kunnen zijn. Dat is een louterend besef.
De teleurstelling
Ik ben ooit in een conflict beland met een medewerker, waardoor we vijf keer voor de rechter stonden. Ik ben erg teleurgesteld over het feit dat ik het niet anders heb kunnen oplossen. Het conflict ging over status, over gezien worden. De medewerker eiste een vergoeding die ik niet terecht vond. Geld meegeven is gemakkelijk, ik vind dat dat niet hoort. Ik ben dan streng en houd vast aan mijn principes. Ja, dan ben ik geen makkelijke, dat klopt.
‘Ik heb niet de rust om aan de rand van de zandbak te zitten.’
Familie
Anderhalf jaar geleden overleed mijn vader. Dat had meer impact dan ik had verwacht. De laatste paar maanden van zijn ziek zijn was een gouden tijd. We hadden mooie gesprekken. Ik denk nu meer aan hem dan toen hij er nog was. Over wat voor vader hij was en hoe ik het nu doe met mijn kinderen. Hij relativeerde en ging zijn eigen gang. Hij was geduldig. Daar ontbreekt het mij nogal eens aan, zowel ten aanzien van de kinderen als mijn werk. Het kost me soms moeite mijzelf weg te cijferen, aan te passen aan het tempo van de ander en me niet te ergeren. Ik heb niet de rust om aan de rand van de zandbak te zitten.
Leermeester
Er zijn twee mensen die belangrijk zijn geweest in mijn carrière: Henk van Ruller, universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit en Jan Bleichroth, destijds lid Raad van Bestuur naast Christoph Hrachovec. Beiden hebben mij de ruimte gegeven om te sturen op inhoud in plaats van beheersen van het proces. Ik kreeg ruimte om fouten te maken en mijn eigen koers te varen.
De werkervaring
Er is meer rust gekomen in mijn werk. Ik zet lijnen uit voor de langere termijn, dat zou vroeger niet bij mijn ongeduld hebben gepast. In mijn werk ben ik een solist. Ik zoek overal naar manieren om te reflecteren. Snuif kennis op en probeer een parallel te zoeken. Ik kijk ook naar andere sectoren, zoals het bankwezen. Ik probeer te begrijpen waarom het bankwezen zelf niet ziet dat ze te veel gericht zijn op groei en winst. Onze uitdaging is het in de zorgsector anders te doen. Wel renoveren, maar onszelf steeds afvragen: waarom zijn we er?
Succes
Er is stabiliteit binnen de locatie Veluwe Vallei. Geen grote bezuinigingen, we kunnen anticiperen op de dingen die gaan komen. Dat geeft rust en ruimte om ons te richten op de inhoud. We bepalen zelf de beweging.
Falen
Met de vorige Raad van Bestuur heb ik een enorme ‘clash’ gehad. Door dat conflict ben ik gaan nadenken over hoe ik het zo ver had laten komen. Het werd me duidelijk dat ik het niet zo handig had aangepakt. Dat heeft me wel uit mijn comfortzone gehaald, want tot dan toe ging alles van een leien dakje. Ik realiseerde me dat ik meer moet meebewegen en accepteren dat anderen soms anders tegen de dingen aankijken. Ik heb mijn manier van doen aangepast. Ik moest wel, had niet veel keuze. Voor een eigenwijze man als ik was dit een moeilijke periode. Maar daar kun je goed uit komen, dat is wel gebleken.
Anderhalf jaar geleden overleed mijn vader. Dat had meer impact dan ik had verwacht. De laatste paar maanden van zijn ziek zijn was een gouden tijd. We hadden mooie gesprekken. Ik denk nu meer aan hem dan toen hij er nog was. Over wat voor vader hij was en hoe ik het nu doe met mijn kinderen. Hij relativeerde en ging zijn eigen gang. Hij was geduldig. Daar ontbreekt het mij nogal eens aan, zowel ten aanzien van de kinderen als mijn werk. Het kost me soms moeite mijzelf weg te cijferen, aan te passen aan het tempo van de ander en me niet te ergeren. Ik heb niet de rust om aan de rand van de zandbak te zitten.
Leermeester
Er zijn twee mensen die belangrijk zijn geweest in mijn carrière: Henk van Ruller, universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit en Jan Bleichroth, destijds lid Raad van Bestuur naast Christoph Hrachovec. Beiden hebben mij de ruimte gegeven om te sturen op inhoud in plaats van beheersen van het proces. Ik kreeg ruimte om fouten te maken en mijn eigen koers te varen.
De werkervaring
Er is meer rust gekomen in mijn werk. Ik zet lijnen uit voor de langere termijn, dat zou vroeger niet bij mijn ongeduld hebben gepast. In mijn werk ben ik een solist. Ik zoek overal naar manieren om te reflecteren. Snuif kennis op en probeer een parallel te zoeken. Ik kijk ook naar andere sectoren, zoals het bankwezen. Ik probeer te begrijpen waarom het bankwezen zelf niet ziet dat ze te veel gericht zijn op groei en winst. Onze uitdaging is het in de zorgsector anders te doen. Wel renoveren, maar onszelf steeds afvragen: waarom zijn we er?
Succes
Er is stabiliteit binnen de locatie Veluwe Vallei. Geen grote bezuinigingen, we kunnen anticiperen op de dingen die gaan komen. Dat geeft rust en ruimte om ons te richten op de inhoud. We bepalen zelf de beweging.
Falen
Met de vorige Raad van Bestuur heb ik een enorme ‘clash’ gehad. Door dat conflict ben ik gaan nadenken over hoe ik het zo ver had laten komen. Het werd me duidelijk dat ik het niet zo handig had aangepakt. Dat heeft me wel uit mijn comfortzone gehaald, want tot dan toe ging alles van een leien dakje. Ik realiseerde me dat ik meer moet meebewegen en accepteren dat anderen soms anders tegen de dingen aankijken. Ik heb mijn manier van doen aangepast. Ik moest wel, had niet veel keuze. Voor een eigenwijze man als ik was dit een moeilijke periode. Maar daar kun je goed uit komen, dat is wel gebleken.
